Pouze 30% projektů splní základní projektové cíle

Vývoj produktů, technologií, výstavby nebo IT řešení je pro organizace klíčový. Přesto se pro vývojové projekty používá metoda řízení s tolik nízkou úspěšností.

Typické problémy s projekty

  • Projekty končí se zpožděním, příp. v neúplném rozsahu nebo s přečerpáním rozpočtu
  • V projektech jsou neustálé konflikty o zdroje a priority
  • V projektech nastává příliš mnoho změn
  • Projekty jsou příliš dlouhé na to, aby umožnily dostatečnou konkurenční výhodu a její trvání
  • Vysoká neurčitost konečné podoby produktu omezuje možnost plánování jenom na nejbližší etapu
  • Je stále těžší být s novým produktem první na trhu nebo se na něm udržet co nejdéle

Podstata problému

Každý projekt obsahuje ve svém jádru vysoký stupeň nejistoty. Přitom se ho pokoušíme řídit jako plně předvídatelný. Žádáme členy týmu o odhady trvání úkolů a hned v zápětí od nich vyžadujeme zodpovědnost za jejich 100% plnění,  jako kdyby bylo najednou vše předvídatelné a žádná nejistota neexistovala. Takové požadavky zákonitě vedou k nežádoucímu chování typu:

  • Parkinsonova zákona – nehlásíme, že jsme skončili úlohu dřív, úloha potom spotřebuje veškerý plánovaný čas
  • Studentského syndromu – víme, že máme rezervu, a tak se úloha začíná zpracovávat až na poslední chvíli
  • pasti Multitaskingu – musíme stihnout hodně věci najednou a tak přeskakujeme mezi úlohami různých projektů ještě před jejich dokončením
  • Eliminace plánu – vzdáváme plánování a rovnou se pustíme do řešení úloh bezprostředně před námi, s neustálou korekcí směru projektu, dlouhodobé úkoly začínají pozdě, váhu jednotlivých úloh považujeme za víceméně stejnou

Výsledkem jsou pak především vysoké ztráty času, a tím i zvýšené náklady. Oboje následně vyvolává tlak na omezení původního záměru, na kompromisy v kvalitě, atd.

K vysoké neurčitosti úloh v projektech přistupujeme, buď jako by úloha byla plně určitelná a předvídatelná, nebo opačně přizpůsobujeme další kroky až jak skutečně dopadne. Oboje vede k neefektivním postupům k cíli. Vysoká neurčitost plnění úloh má však svoje předvídatelné statistické chování v rámci celého projektu, což umožňuje jeho řízení na základě tomu uzpůsobených pravidel. Více ve dvou-stránkovém dokumentu: Zpoždění projekty. Neurčitelnost obsahu lze zpřesňovat s postupným naplňováním úloh.

Směr řešení

Varianta 1 – projekty s určitelným obsahem

Varianta 2 – projekty s cílem bez předem určitelného obsahu

Varianta 1 – projekty s určitelným obsahem

Splnění projektového trojúhelníku (čas, peníze, rozsah) v 95% případů vyžaduje :

  1. Přestat požadovat po členech týmu převzetí zodpovědnosti za splnění svých původních odhadů, ale naopak, vyžadovat chování štafetového běžce – převzetí úkolu, jeho plnění bez přerušení, ukončení v nejkratší možné době a jeho následné okamžité předání navazujícímu členovi týmu.
  2. Chránit celý projekt (dodržení konečného termínu) před přirozenou nejistotou použitím společné časové rezervy. Jednotlivé úkoly potom rezervy nepotřebují.
  3. Měřit a řídit projekt podle spotřeby rezervy vůči vývoji projektu. Dokud se projektová rezerva nespotřebovává rychleji než projektové úlohy, termín projektu není ohrožen.

Kriticky omezený zdroj určuje posloupnost projektů v multiprojektovém prostředí. Je nutné nespouštět projekt dříve, než bude kritický zdroj moci začít svou úlohu ve spouštěném projektu.

Tento princip znamená řízení metodou Kritického řetězce úloh zohledňující i disponibilitu zdrojů než tradiční kritické cesty s projektovou rezervou pro běžné statistické odchylky v plnění úloh.

Varianta 2 – Projekty s cílem, ale bez předem určitelného rozsahu (typicky některé výzkumné a rozvojové projekty)

Jestliže projekt obsahuje tak vysokou nepředvídatelnost, že nelze předem dobře identifikovat jednotlivé úlohy, je třeba nastavit jeho řízení do fází s pevnými , krátkými a opakujícími se časovými okny (s hmatatelnými, testovatelnými výsledky a s předem danými prioritizovanými  požadavky na dané časové okno – Agilní techniky řízení projektů).

Úlohy a jejich očekávaný výstup směrem k cíli daného časového okna jsou určovány, upřesňovány a rozdělovány „ze dne na den“. K tomu slouží krátké každodenní porady. Na konci každého časového okna jsou výsledky vyhodnoceny a pokud je potřeba v projektu pokračovat, jsou vydefinovány požadavky na další opakující se časové okno.

Jednotlivá časová okna lze opět řídit metodou kritického řetězce, aby bylo možné se vyhnout stejným nežádoucím chováním jako v běžných projektech.

Cílový stav

Záměry a projekty končí na >95% včas, v rámci rozpočtu a s plným rozsahem. Tím umožní získat včas konkurenční výhodu, splnit legislativní požadavky bez sankcí nebo rychle zefektivnit chod organizace. Plánování a řízení projektů probíhá bezkonfliktně, protože měřicí a řídicí mechanismy pomáhají rozpoznat, kterému projektu je třeba věnovat pozornost, jak je vzájemně plánovat a spouštět tak, aby úspěšně skončily bez ohrožení ostatních projektů.

 

Změnou přístupu k řízení projektů dochází typicky k:

  • systematickému plnění projektového trojúhelníku –termín/rozpočet/rozsah
  • zkrácení délky projektů o 25%
  • snížení konfliktů o zdroje

Jak postupovat dál?

Přečtěte si krátký (dvoustránkový) článek, který objasňuje podstatu největšího problému současného způsobu řízení projektů.

 

Využijte nabídku na bezplatné 90 min. pracovní setkání, abyste se dozvěděli, jakým způsobem lze vlastními silami změnit přístup k řízení projektů Ve vaší specifické situaci.