Snižování nákladů není cesta pro růst organizace

Manažeři věnují pozornost především řízení nákladů a efektivitě svého oddělení. Přitom spolupráce napříč organizací a flexibilita má dnes mnohem větší význam než efektivita.

Typické situace

  • Organizace ztrácí příležitosti, snižuje svou konkurenceschopnost, manažeři jsou nuceni snižovat náklady, propouští řadu zaměstnanců
  • Investičních prostředků je nedostatek, bez nich organizace ztratí brzo konkurenceschopnost. Čemu dát přednost?
  • Zaměstnanci jsou často přetíženi, jejich efektivita není dostatečná.  Jak toho zvládnout více s méně lidmi?
  • Jak má manažer současně uspokojit zákazníky, své nadřízené / investory a zaměstnance a neustále nevolit kompromisy?

Podstata problému

Způsob řízení organizace pochází z dob, kdy se kritické omezení ve většině případů nacházelo uvnitř organizace. Tehdy stačilo k uspokojení poptávky trhu zvýšit vnitřní efektivitu. Prostor pro její zvyšování byl mnohem větší než v současnosti.

Dnes se kritické omezení často nachází na trhu, mimo vlastní organizaci. Pouhou změnou efektivity organizace nelze řešit ani maximální využití nebo rozšíření trhu ani změny ve spotřebním koši zákazníků. K tomu je třeba vytvářet atraktivní nabídky a mít schopnost je kvalitně realizovat.  Oboje s vysokým přizpůsobením a ve velmi krátkém čase (ve vysoké flexibilitě).

Hodnotový řetězec organizace je v současnosti delší a složitější. Spolupráce všech na využití a posílení úzkého místa celé organizace je dnes mnohem důležitější než věčné hledání efektivity v různých místech organizace. Pokus o zvyšování efektivity současně a nezávisle na sobě (nekoordinovaně) má často za následek negativní dopad na organizaci jako celek (oslabení zákaznické spokojenosti, omezení příležitostí, pokles výnosů, zpoždění klíčových projektů, investiční zatížení v nevhodný okamžik, nárůst operačních nákladů na jiném místě, atd.). 

Organizace mají snahu podceňovat dopady změn do zbytku organizace a nechávají své manažery, aby zefektivnění a zlepšování prováděli nezávisle na sobě, jako by souvislost se zbytkem organizace byla zanedbatelná. 

Šetření nákladů bez ohrožení výnosů dosahuje hodnoty jednotek procent celkových nákladů organizace. Naopak výnosy jsou omezeny pouze celkovým současným nebo potenciálním trhem. Na výnosové straně jsou příležitosti vždy mnohem vyššího řádu než na nákladové straně. Šetření nákladů mohou často provádět jednotliví manažeři se svými týmy, vytváření výnosových příležitostí napříč organizací prakticky není možné bez spolupráce napříč.

Současný způsob řízení, který je zaměřený především na efektivitu jednotlivých části organizace, nikoliv celé,  je nutné v základech změnit.

Směr řešení

Změna zaměření pozornosti z nákladů na výnosy vyžaduje změnu v chápání, chování a motivaci uvnitř organizace. Je to významná mentální a kulturní změna, pro kterou je nutno provést následující kroky:

  1. Zavedení pravidel, která primárně upřednostňují zaměření a motivaci manažerů na úzké místo celé organizace, sekundárně na jejich vlastní oddělení
  2. Nastavení jednoduchého vyhodnocovacího mechanismu, který umožní provádět rozhodnutí na jakékoliv manažerské úrovni podle jeho dopadu na organizaci jako celek
  3. Sestavení strategického plánu s taktickými kroky, ve kterém každý manažer zná a realizuje svou část strategie a vidí její návaznost na celek

Ad.1 Řízení úzkého místa celé organizace

Jde o souběžné zajištění dvou klíčových funkcí a nastavení souvisejících pravidel a motivace:

  • Podpora maximálního využití, případně posílení, stávajícího úzkého místa organizace – využití omezených kapacit, získání znalostí nebo změna pravidel a zvyklostí bránicí realizaci cílů organizace.
  • Zajištění chodu vlastního oddělení tak, aby se zbytečně (zanedbáním) nestalo úzkým místem organizace

Výkon organizace je dán výkonem jeho úzkého místa. Zatímco pro úzké místo je hlavním kritériem jeho efektivita, pro neúzké místo je to naopak flexibilita, která pomáhá udržet úzké místo v maximální efektivitě.

Ad.2 Vyhodnocovací mechanismus pro rozhodování

K vyhodnocování postupů a alternativ při rozhodování o dopadu na celek organizace (tj. na schopnost vytvářet, zvyšovat zisk nebo hodnotu společnosti) je potřeba určit změny těchto základních finančně-operativních parametrů, které vyvářejí vzorec zisku/ztrát:

  • T – Průtok (Throughput), představuje rozdíl mezi výnosy a zcela přímými variabilními náklady (hrubá marže bez jakékoliv alokace fixních a semi-variabilních nákladů) za časové období. Takto tvořený průtok má mnohem větší vypovídající schopnost o vtoku peněz do organizace než samotné čisté výnosy. Tento průtok lze i snadno a relevantně sčítat z příspěvků prodaných produktů, realizovaných zakázek, atd. do celku a usnadnit tak prioritizaci a rozhodování mezi nimi.
  • I – Investice včetně zásob, které ovlivňují výběr alternativ z hlediska návratnosti, načasování nebo smysluplnosti
  • OE – Celkové operační náklady za vybrané časové období obsahující všechny fixní a semi-variabilní náklady, tj. ty, které se proporcionálně nemění s prodaným množstvím, ale jsou nutné pro funkci organizace a výroby/dodávek produktů a realizací zakázek.
  • CU – Jednotka omezeného zdroje na úzkém místě. Pokud je úzké místo aktivní, omezuje přímo průtok, a tím má pákový vliv na výběr alternativ

Součet průtoků (Součet T) po odečtení celkových operačních nákladů (OE) je ziskem (NP) (za vybrané období), tj. 

NP = Součet T – celkové OE

Poměr zisku (NP) k investicím, včetně zásob a rozpracovanosti (I),  představuje návratnost investic (ROI), tj. 

ROI = NP / I

Poměr průtoku (T)  k jednotce omezeného zdroje (CU),  pokud je zdroj aktivní, tj.  

T/CU

je pákovým poměrem, který určuje priority – pořadí mezi alternativami. Lze tím určit variantu, která maximalizuje průtok (a zisk) při omezeném zdroji.

Určením změn těchto parametrů konkrétního záměru lze stanovit celkový dopad místního rozhodnutí (jednotlivého manažera) na organizaci jako celek, případně porovnat alternativy pro různé typy manažerských rozhodování. Pro výběr mezi alternativami často postačí odhad s přesností v řádech, přesné hodnoty obvykle nehrají roli, proces rozhodování se tím často zjednoduší.

Tento jednoduchý mechanismus lze použít pro naprostou většinu manažerských rozhodnutí na různých úrovních organizace, jako např.:

    • Schválení nabídky nebo její upřednostnění
    • Přidání, změna nebo zrušení produktu
    • Vyrobit nebo nakoupit
    • Výběr z alternativ cena/sleva vs. objem (nákup, prodej)
    • Určení nabídkové ceny a slev
    • Výběr a načasování investice, posílení úzkého hrdla
    • Otevření, uzavření, nákup a prodej organizace nebo její části
    • Realizace vlastními zaměstnanci a majetkem vs.  jejich outsourcingem
    • Zaměstnat/najmout nebo koupit
    • Spuštění, pozastavení nebo změna projektu
    • atd.

Je však třeba vzít v úvahu, že oproti minulosti projde vyhodnocením, z hlediska vlivu na organizaci jako celek, podstatně méně iniciativ. Z mnoha dobrých nápadů se vyplatí realizovat jenom některé z nich nebo jenom v určitém pořadí. Naopak iniciativy, u kterých nebyl očekáván zásadní význam, někdy mohou mít z pohledu celé organizace mnohem významnější dopad, zvlášť pokud rozhodnutí souvisí s aktivním úzkým místem organizace.

Cílový stav

Organizace, které využívají mechanismy umožňující správně vyhodnocovat místní změny na celek, se dostávají do stavu, ve kterém jsou manažeři na všech úrovních primárně zaměřeni na celý hodnotový řetězec, na spolupráci s ostatními jednotkami a až sekundárně na efektivitu a náklady vlastních týmů. Nemusí neustále řešit ořezávání nákladů, frustraci a demotivaci svých týmů. V mnoha případech může být pro organizaci jako celek přínosnější vyšší flexibilita i za cenu nižší efektivity.

Rozhodování prováděná s ohledem na celkový dopad na organizaci chrání manažery a celou organizaci před zkratovitým rozhodováním a neřízenými dopady. S jednoduchými celostními principy je tak celá organizace přeorientována z úporného sledování a vyhodnocování výsledků jednotlivců, či oddělení, především na výsledky celé organizace, na růst výnosů, tržního potenciálu, spokojenosti zákazníků, zaměstnanců a investorů, bez kompromisů.

 

Jak postupovat dál ?​

Využijte nabídku na bezplatné 90 min. pracovní setkání, na kterém se dozvíte:

  •  jakým způsobem lze změnit vybrané principy řízení organizace, umožnit manažerům vyhodnocovat dopady místních rozhodnutí na celek
  •  jak rozpoznat limity současných modelů řízení organizací a čím je nahradit